Что такое "фрейминг" (framing)

Это перевод статьи с сайта, посвященного система управления в производстве. Оказалась интересной. Вкратце: о том, что такое "фрейминг" (framing, буквально "рамкование" от "рамка") и в чем его отличие от "индоктринации", к примеру, и/или прочих практик принудительного оболванивания. 

Все никак не мог понять чем же все-таки TPS (Toyota Production System) отличается от прочих систем управления. То, что отличается - факт, отличий много, но по сути...

Кажется, дошло. Ее можно определить как "субъективную школу управления" в производстве. В отличие от как бы "механистических" систем типа "тейлоризма", "Six Sigma" etc. Обращает на себя и то утверждение, что это система "полная" и считается, что она охватывает все аспекты производства. Ни "Шесть сигм", ни Форд не отвечают на тот вопрос, мол, как вести производство во время войны, в период оккупации или во время эпидемии. В TPS, точнее - в ее философии, ответ найти можно. 

Почему «фрейминг» имеет решающее значение для лидерства и поощрения единства команды

By , Michael Ballé and Nicolas Chartier
April 11, 2023

О субъективном отражении реакции компании на проблемы, вызванные Covid, раскрыто фундаментальное понимание того, как руководители реализуют лидерство, объясняет, почему производственная система Toyota (TPS), aka - "бережливое управление" (lean management), является наиболее эффективной системой управления.

Когда ударил Covid, мы увидели, что компании, которые мы сравниваем по всему миру, перепрыгнули в агрессивный режим "делай это/делай то": они внезапно были вынуждены принимать решения типа - закрыться или продолжить работать, издавая, при этом, инструкции, устанавливая правила в ситуации, которую никто не видывал ранее и, конечно, полностью никто не понимал. Мы тоже понимали, что нужно действовать быстро и устанавливать новые правила для защиты наших людей и клиентов.

Но какие правила? Откуда нам, из нашего застекленного кабинета штаб-квартиры на седьмом этаже, было знать, что делать?

Мы сделали глубокий вдох и вернулись к тому, чему нас научили авторы "Бережливой стратегии". Мы спросили себя: как сформулировать проблему? После чего мы обратились к нашим людям и задали им такие вопросы:

• Как вы собираетесь защищать своих сотрудников и клиентов от вируса?
• Как найти автомашины для тех клиентов, которым они действительно нужны?
• Как вы собираетесь доставлять товары клиентам без физического контакта, но не без человеческого общения?
• Как мы представляем себе конец этого кризиса?

Послушав членов команд по всей стране, мы выяснили, что у всех у них были общие проблемы, но в то же время иной опыт. Каждая команда находилась в совершенно разных ситуациях: одни оказались в эпицентрах Covid, другие остались нетронутыми, и имели самые разные позиции: от руководителей, считавших, что нам следует проявлять абсолютную осторожность, до тех, кто отвергал все это как панику, вызванную средствами массовой информации. Но мы также поняли, что все они имели куда больший, чем мы, доступ к информации на местах.

Мы стали задавать одни и те же вопросы в созданном практическом комьюнити: вы уверены в безопасности? Какие приходят клиенты? (Мы узнали, что многие работают в базовых службах, таких как медсестры или пожарные, и нуждаются в машине из-за перебоев с транспортом). Какие инициативы вы предприняли? Быстро сформировался консенсус, побудивший нас найти баланс между обеспечением безопасности людей и продолжением работы - мы испытали облегчение от того, что нас обошли стороной крупные инциденты с Covid. Поразмыслив, мы чувствуем, что вышли из этого кризиса более сильными, более тесно сплоченными и с более сильным чувством командной сплоченности, потому что мы использовали фрейминг, чтобы вместе решить эту проблему.

Что такое "Фрейминг"?

Фрейминг, в данном контексте, - это точка зрения, способ смотреть на вещи, в частности, то, как руководители смотрят на рабочие процессы. Фрейминг помогает им выравнивать (термин "выравнивание" в TPS имеет специальное значение и если вкратце, то это подстраивание производства под нужды потребителя - kry) свои команды, потому что то, как руководители формулируют ситуации, влияет на то, как команды выполняют свою работу - критически. Лидеры тратят свое время на объяснение того, как они видят рабочие проблемы, к чему они стремятся и чего ожидают от людей, а затем моделируют, как на это реагировать. (Когда рамки (фреймы) ясны и последовательны, люди естественно следуют им, создавая мощное ощущение единства команды. Когда они расплывчаты и непоследовательны, люди придерживаются своих собственных фреймов и соревнуются в том, чьим фреймам следовать. То, что мы видим в политике, - это очень публичная - и легальная - война фреймов, которая часто звучит несколько нелепо, потому что фреймы политического дискурса предельно упрощены, чтобы казаться более выдающимися и привлекать людей.

Примером может служить почти навязчивое стремление западной деловой культуры представить рабочую практику как поведение и изменение поведения. Со времен тейлоризма мы считаем само собой разумеющимся, что поведение работника должно следовать стандартам работы, установленным для него экспертами. Кроме того, бихевиоризм учит нас, что люди ведут себя в соответствии с привычками, которые можно подкрепить или изменить с помощью соответствующего вознаграждения. Научная литература полна описаний того или иного поведения: поведение лидеров, поведение работников и т.д. Если вы принимаете эти идеи о практике работы, то вы видите всю практическую деятельность сквозь призму этого фрейминга.

Однако мы можем представить себе и другой фрейминг. К примеру, рука направляется глазом: То, на что мы смотрим направляет движение руки. Также и с поведением: То, что вы видите, влияет на то, что вы делаете. При таком подходе мы будем беспокоиться не о поведении как таковом, а о том, как сделать так, чтобы люди смотрели или видели в определенном контексте. Покажите им соответствующую информацию, и они будут реагировать разумно и наиболее предсказуемо. Таким образом, наши методы управления должны быть смещены в сторону выбора того, что мы показываем людям и на что просим их посмотреть, и того как мы строим визуальную обратную связь - визуальный менеджмент и "иди и смотри" - вместо того, чтобы полагаться на приказ начальника или систему вознаграждения.

В книге "Управление рабочим местом", где автор Тайити Оно призывает не иначе как к "своего рода революции в сознании", он фиксирует распространенность неверных представлений, заявляя в самом начале книги, что мы ошибаемся в половине случаев. Он рассказывает об оптической иллюзии, когда две одинаковые линии образуют перевернутую букву Т, причем вертикальная линия всегда кажется длиннее:

Оно объясняет: "В этом мире так много вещей, которые мы не можем узнать, до тех пока не попробуем что-то с этим сделать. Очень часто после того, как мы пробуем, мы обнаруживаем, что результаты полностью противоположны тому, что мы ожидали, и это оттого, что иметь неправильные представления - часть того, что значит быть человеком. Подобно тому, как легко убедить людей, опробовав оптическую иллюзию - трудно доказать, что идеи в вашей голове и мысли в вашем мозгу на самом деле являются заблуждениями. Часто, когда у человека возникает идея или он делает заявление, которое считает правильным, он обнаруживает, что это было заблуждение. Когда вы пробуете свои идеи, результаты могут быть противоположны ожиданиям".

Это мышление лежит в основе прозрений Оно и последующего развития производственной системы Toyota. Фудзио Чо, бывший ученик Оно и легендарный президент Toyota, объясняет в предисловии к своей книге: "Производственная система Toyota, основанная господином Оно, - это не просто метод производства; это другой способ смотреть и думать о вещах". Как видите, никакого упоминания поведения, лишь взгляд и мышление: и это уже другой фрейм.

Наше повседневное восприятие мира кажется нам цельным и завершенным. Мы все воспринимаем реальность "как она есть". Или кажется. На самом деле, то, что мы переживаем, - это бесшовная симуляция реальности, которая работает на программном обеспечении нашего мозга. Эта симуляция постоянно корректируется нашими органами чувств, мозг постоянно адаптирует ее к тому, что он видит, слышит и чувствует (симуляция также работает и ночью, когда органы чувств отключены, а мы видим сны).

Как объясняет Фудзио, "убеждение Оно заключалось в том, что истина находится в гемба (на рабочем месте, то есть там, где происходит деятельность), в то время как теории являются лишь плодом воображения". Это утверждение передает глубокое понимание, а науке о мозге потребовались десятилетия, чтобы догнать его.

Ваш мозг осуществляет бесшовную симуляцию реальности, постоянно корректируя то, что он видит, в соответствии с явной, конкретной информацией, полученной вашими органами чувств, причем более 50% коры головного мозга посвящено обработке визуальной информации. Мозг также интерпретирует ситуации в соответствии с неявными (имплицитными, невыраженными) знаниями, идеями и ценностями, которые заставляют его отбирать то, что имеет значение. Если вы идете в "гемба" и наблюдаете за работой оператора, смотрите ли вы на его руки? На его ноги? Или на его глаза (на что он смотрит)? Если все на три, то вы будете использовать три разных фрейма.

Фрейминг это фокусирование

Ментальный фрейм похож на рамку, которую вы ставите вокруг картины: она ориентирует ваш взгляд на то, на что вы смотрите, и подчеркивает это. Фрейм - это то, как вы видите ситуацию и подходите к проблеме; это невербальная смесь того, что вы считаете важным, какие намерения вы видите или имеете, и что вы считаете нормальным. Таким образом, фрейм помогает вам решить, является ли что-то проблемой и что является приемлемым решением.

Например, сделали ли вы прививку от Covid или нет? В любом случае, вы приняли решение и поступили в соответствии с ним (поведенческий вывод) в зависимости от того, как вы видите эпидемическую ситуацию, верите ли вы ы вакцины, как вы относитесь к людям, выступающим за или против вакцинации, и, главным образом, насколько вы окружены сторонниками или противниками вакцинации. Конкретные, основанные на гембе факты одинаковы для всех. Однако интерпретации и последующие решения/действия будут сильно различаться в зависимости от внутреннего психического потока опыта каждого человека - от модели, которую строит мозг о том, как устроен мир.

Преодоление ограничений фрейминга

Фреймы (рамки) - неотъемлемая часть человеческого опыта. В своем классическом романе "Дэниел Мартин" Джон Фаулз описывает, как Дэниел злится, глядя из высокого окна на полицейского, который идет к бездомному и разговаривает с ним - но лишь, чтобы потом увидеть, как полицейский потом делит с этим человеком сигарету и уходит. Во время посещения больничной "гембы" один из нас видел, как врач отругал медсестру за то, что она не убрала палату пациента в назначенное время, но потом услышал, что медсестра (в слезах) объяснила, что семья окружала умирающего пациента и она лишь не хотела им мешать, выгонять их.

Как интуитивно понял Оно, наши фреймы, во-первых, чаще всего неверны или неполны, а во-вторых, находятся в состоянии постоянной изменчивости. Когда два человека встречаются, их фреймы сталкиваются. Если один человек убеждает другого, то они сходятся, а если нет, то возникает конфликт.

Наши фреймы - непростая штука. Во-первых, они в основном бессознательны - для нас они "реальность", и мы редко осознаем, что переживаем эту реальность через фрейм, пока он не разлетается перед нашей физиономией. Во-вторых, эта реальность легко формируется внешними визуальными сигналами. Поскольку наш мозг постоянно пытается ответить на вопрос "Что происходит в данный момент?", он улавливает важные сигналы из окружающей среды, от поведения других людей вокруг нас, и обрабатывает их, не сообщая нам об этом. Поэтому мы принимаем неожиданные решения или ведем себя нестандартно только потому, что нас окружали сигналы "прайминга", указывающие нам на это.

Фрейминг становится фреймворком

Как только вы осознаете силу и вездесущность фреймов, вы вдруг увидите важность фреймворков. Фреймворки - это явные рамки, общие конструкции, которые позволяют сотрудничать. Например, схема "Прибыль и убытки" заставляет вас рассматривать бизнес, прежде всего, как машину для получения прибыли (а не, скажем, сообщество, предоставляющее услуги на благо общества), которая начинается с продаж, минус себестоимость проданных товаров, минус операционные расходы, плюс или минус финансовые доходы/расходы, плюс или минус исключительные доходы/расходы и показывает конечный результат. Эта схема настолько распространена и сильна, что большинство людей не могут не думать о любом бизнесе в этих терминах.

Цифровые новации - это еще одна структура, которая стала доминирующей в предыдущие десятилетия. Согласно преобладающим нормам, подрывные инновации финансируются в убыток за счет вливания капитала со стороны инвесторов до тех пор, пока новый продукт или услуга не достигнет критической массы потребителей, цены на них можно будет повысить и, в сочетании с эффектом объемных затрат, они станут прибыльными. Одним из видимых последствий этой новой концепции стало смещение благоразумного финансового мышления, связанного с поиском здорового показателя EBITDA, в сторону более расплывчатой концепции "сторителлинга" (storytelling, рассказа историй), где будущий денежный поток обещается в зависимости от мощи "истории" и готовности инвесторов эту историю финансировать. Мы видели это в 2008 году, мы видим это и сегодня. И эти новые фреймы привели к ошеломляющим последствиям, включая пренебрежение деятельностью по техобслуживанию (рассматриваемой как расходы) и безумные инновационные авантюры - с огромными издержками для общества.

Решение для быстро меняющихся условий ведения бизнеса

Мы с Николя разделяем страсть к раскрытию и пониманию бизнес-моделей и фреймов, которые люди строят на их основе - а таких фреймов много, например, финансы, бюрократия, тейлоризм, операционное совершенство, agile, digital 4.0 и т. д. Из всех этих фреймов мы пришли к выводу, что производственная система Toyota является наиболее надежной и способной привести любую компанию к успеху в быстро меняющихся условиях. Никогда не бывает такого момента, когда удовлетворение потребностей клиентов - это неправильная идея, когда устранение проблем качества на ранних этапах процесса - это неправильная идея, когда сокращение сроков выполнения заказа - это неправильная идея, когда балансировка рабочей нагрузки и мощностей - это неправильная идея, когда вовлечение членов команды в обучение своему ремеслу и проведение кайдзен - это неправильная идея, и когда построение взаимного доверия между руководством и сотрудниками - это неправильная идея. TPS - это замечательная система.

TPS - это замечательная система, потому что она была построена на замечательных интуициях в отношении мышления и структуры, начиная с основателей Toyota и доведенных до конкретного уровня господином Оно; потому что она является результатом опыта тысяч инженеров на протяжении десятилетий, а не детищем одного человека; потому что она рассматривает процессы, которые создают результаты бизнеса, а не сами результаты; и потому что это система обучения, а не набор лучших практик.

Недостатком является то, что те особенности, которые делают TPS столь мощной, также делают ее и такой сложной для изучения - это полная система, и хотя ее явные измерения ("дом", "the house") достаточно ясны, неявные практики могут быть приобретены только через длительную практику на гемба, что в полной мере понимал Оно. Следовательно, ее трудно преподавать в масштабах компании - система, включая ее огромную неявную сторону, в основном передается в Toyota от учителя к ученику по линии "сенсеев", передающих опыт и традиции компании по цепочке, восходящей к самому Тайити Оно. Другая проблема заключается в том, что другие конкурирующие концепции, такие как тейлоризм, настолько сильны и распространены, что без опытного учителя легко неправильно истолковать TPS.

Практика TPS в "гемба" заставила нас изменить наши рамки в Aramis Group (или, по крайней мере, попытаться это сделать). Раньше мы, как и большинство компаний, считали, что роль лидера включает в себя 4D: 1) взять на себя ответственность и определить (define) ситуацию, 2) принять решение (decide) о выборе варианта, 3) управлять (drive) реализацией и, к сожалению, часто 4) иметь дело (deal) с неожиданными последствиями реализации. Практика TPS в "гемба" заставила нас с болью осознать, что мысль Оно была верна: Большинство наших идей, основанных на чистом воображении, оказываются неверными при столкновении с реальным опытом клиентов, контекстом членов команды и ходом (или не ходом) дел в цеху.

Поэтому мы пытаемся принять другой процесс принятия решений, основанный на 4F: 1) найти (find) реальные проблемы в "гемба", 2) столкнуться (face) с трудной частью этих проблем - тем, что мы в настоящее время не умеем делать и чему должны научиться, 3) сформулировать (frame) эти проблемы таким образом, чтобы все люди могли их понять и внести свой вклад в их решение посредством кайдзен, и 4) сформировать (form) решения на основе обмена и обсуждения опыта, пока пути к успеху не станут ясными в сложных рыночных условиях. Пересмотр процесса принятия решений значительно повлиял на наш финансовый успех и способность адаптироваться к очень сложным и нестабильным рыночным условиям.

--